Материалы по управленческому учету в канале:
ABC-костинг: когда расходы решили выяснить, кто на самом деле виноват
";Обычно общие расходы распределяют довольно просто.
Есть аренда, бухгалтерия, склад, оборудование, логистика и другие расходы, которые нельзя напрямую отнести на конкретный продукт.
Берем понятную базу. Например, выручку, количество продукции или рабочие часы. Делим расходы и получаем себестоимость.
Все сошлось.
Можно расходиться.
Математика может сходиться, а экономика бизнеса - нет.
;
Есть аренда, бухгалтерия, склад, оборудование, логистика и другие расходы, которые нельзя напрямую отнести на конкретный продукт.
Берем понятную базу. Например, выручку, количество продукции или рабочие часы. Делим расходы и получаем себестоимость.
Все сошлось.
Можно расходиться.
Математика может сходиться, а экономика бизнеса - нет.
Где появляется искажение (пример с партиями)
";Представим компанию с двумя продуктами.
Первый продукт - массовый. Его производят большими партиями.
Второй продается значительно меньше и производится небольшими партиями.
У компании есть расходы на настройку оборудования перед каждой новой партией. За период на это потратили 90 000 EUR.
Если распределить эти расходы просто по количеству произведенной продукции, большая часть затрат уйдет на первый продукт. Логично. Его же больше.
Только оборудование об этом не знает.
Первому продукту понадобилось всего 10 настроек, потому что партии большие.
Второму понадобилось 20 настроек, хотя самого продукта произвели намного меньше.
И вот здесь обычное распределение начинает немного вводить нас в заблуждение.
;
Первый продукт - массовый. Его производят большими партиями.
Второй продается значительно меньше и производится небольшими партиями.
У компании есть расходы на настройку оборудования перед каждой новой партией. За период на это потратили 90 000 EUR.
Если распределить эти расходы просто по количеству произведенной продукции, большая часть затрат уйдет на первый продукт. Логично. Его же больше.
Только оборудование об этом не знает.
Первому продукту понадобилось всего 10 настроек, потому что партии большие.
Второму понадобилось 20 настроек, хотя самого продукта произвели намного меньше.
И вот здесь обычное распределение начинает немного вводить нас в заблуждение.
Принцип ABC-костинга: ищем причину расхода
";ABC, или Activity-Based Costing, предлагает другой подход.
Вместо того чтобы сразу решать, на какой продукт повесить расходы, сначала нужно понять:
почему этот расход вообще возник?
Если 90 000 EUR расходов появились из-за настройки оборудования, значит, логично распределять их по количеству настроек.
;
Вместо того чтобы сразу решать, на какой продукт повесить расходы, сначала нужно понять:
почему этот расход вообще возник?
Если 90 000 EUR расходов появились из-за настройки оборудования, значит, логично распределять их по количеству настроек.
Мини-пример с цифрами
";Всего было 30 настроек.
90 000 / 30 = 3 000 EUR за одну настройку.
Теперь посмотрим на продукты.
Продукт 1 производится партиями по 2 000 единиц. Одна настройка стоит 3 000 EUR. Получаем всего 1.50 EUR расходов на настройку на одну единицу продукта.
Продукт 2 производится партиями по 100 единиц. Те же 3 000 EUR настройки превращаются уже в 30 EUR на единицу.
Вот тут обычно и начинается самое интересное. Потому что продукт, который пять минут назад выглядел очень прибыльным, внезапно начинает задавать неудобные вопросы.
;
90 000 / 30 = 3 000 EUR за одну настройку.
Теперь посмотрим на продукты.
Продукт 1 производится партиями по 2 000 единиц. Одна настройка стоит 3 000 EUR. Получаем всего 1.50 EUR расходов на настройку на одну единицу продукта.
Продукт 2 производится партиями по 100 единиц. Те же 3 000 EUR настройки превращаются уже в 30 EUR на единицу.
Вот тут обычно и начинается самое интересное. Потому что продукт, который пять минут назад выглядел очень прибыльным, внезапно начинает задавать неудобные вопросы.
Что меняется в себестоимости (пример ACCA)
";В примере ACCA традиционный расчет показывал себестоимость первого продукта 85, второго 102.
После ABC:
первый продукт - 82.38
второй продукт - 128.25
Расходы компании не выросли ни на евро. Просто выяснилось, кто именно их создавал.
;
После ABC:
первый продукт - 82.38
второй продукт - 128.25
Расходы компании не выросли ни на евро. Просто выяснилось, кто именно их создавал.
Как применять на практике
";ABC предлагает разделить общие расходы на группы и для каждой найти свою причину.
- Расходы на настройку оборудования распределять по количеству настроек.
- Расходы на обработку материалов - по количеству компонентов или операций.
- Другие производственные расходы можно распределять по рабочим часам.
То есть вместо одной большой кастрюли с накладными расходами появляется несколько понятных групп. И для каждой группы - свой принцип распределения.
Но самое полезное в ABC даже не более точная себестоимость. Метод показывает, где именно бизнес тратит деньги.
;
- Расходы на настройку оборудования распределять по количеству настроек.
- Расходы на обработку материалов - по количеству компонентов или операций.
- Другие производственные расходы можно распределять по рабочим часам.
То есть вместо одной большой кастрюли с накладными расходами появляется несколько понятных групп. И для каждой группы - свой принцип распределения.
Но самое полезное в ABC даже не более точная себестоимость. Метод показывает, где именно бизнес тратит деньги.
В итоге:
";Если мы увидели, что значительная часть себестоимости второго продукта возникает из-за постоянных настроек оборудования, появляется следующий вопрос:
А можем мы делать партии больше и настраивать оборудование реже?
Например, увеличить партию со 100 до 200 единиц. Количество настроек уменьшится. Расходы снизятся.
И это уже не бухгалтерское упражнение, а нормальное управленческое решение.
Поэтому смысл ABC довольно простой: не нужно распределять расходы туда, куда удобнее. Нужно понять, какое действие эти расходы создает.
Иногда после такого анализа оказывается, что самый "маржинальный" продукт не такой уж маржинальный. Зато таблица раньше выглядела прекрасно. И это тоже результат.
А можем мы делать партии больше и настраивать оборудование реже?
Например, увеличить партию со 100 до 200 единиц. Количество настроек уменьшится. Расходы снизятся.
И это уже не бухгалтерское упражнение, а нормальное управленческое решение.
Поэтому смысл ABC довольно простой: не нужно распределять расходы туда, куда удобнее. Нужно понять, какое действие эти расходы создает.
Иногда после такого анализа оказывается, что самый "маржинальный" продукт не такой уж маржинальный. Зато таблица раньше выглядела прекрасно. И это тоже результат.
Скачайте шаблон, он вам поможет распределить затраты правильно по проектам, продуктам или отделам:
;Больше материалов в телеграмм-канале:
Создан с помощью
